国企改革三年行动以来，中铁地产华东公司在中铁地产集团整体导向下，通过广泛对标竞业，发现公司在架构层级、项目组织管控模式上灵活性相对偏弱。内部组织盘点及员工调研也反映出“区域-事业部-项目公司”三级组织存在部分职能重复、流程冗长、项目能动性低等问题，落实国企改革三年行动势在必行。三年来，该公司党委聚焦国企改革三年行动目标任务，按照“以业务为导向做强区域，以操盘手为中心做好项目组”的原则，深入推进国企改革三年行动，进一步激发组织活力、提高组织效能，企业高质量发展的动力更加强劲。
把好“方向盘”，党的引领为高质量发展赋能
该公司把党的领导融入到公司治理各环节，明确党委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，促进党的领导和公司治理深度融合，持续完善党委会、经理层议事规则。严格落实“三重一大”决策和党委前置研究制度，厘清各治理主体的权责边界，促进决策清单化、透明化。
2020年至今，该公司召开党委会83次，共研究审议经营、选人用人、融资、改革发展等重大事项734项，公司党委“把方向、管大局、促落实”的领导核心作用、经理层的经营管理作用得到了充分发挥。
哪里最艰难，哪里就有党旗在飘扬；哪里最需要，哪里就有共产党员的身影。三年来，该公司坚持党建与生产经营同谋划、同部署、同推进、同考核，围绕重难点工作，持续推进“党建+”工程，打造“活力华东·共襄美好”特色党建品牌，形成了“1+5”特色党建堡垒工程，切实把党建服务生产经营的要求落在实处。
紧扣“发力点”，组织体系优化破除发展瓶颈
改革“一子落”，发展“满盘活”。
管理层级多、人员多、效率低、行政化色彩浓厚……在企业高质量发展的征程中，如何破除这些阻碍发展的沉疴旧疾？
发展出题目，改革做文章。该公司面向市场化需要，按照现代企业管理要求和集团公司的总体导向，推行扁平化管理，撤销了愈发行政化的城市事业部，优化实施“区域公司、项目公司”两级法人架构模式，区域公司、项目组两级管控模式，在核心城市成立城市党支部，发挥基层党组织的战斗堡垒作用。将区域公司定位为“利润中心、资源分配中心、经营拓展机构”，区域部门由“裁判员”“教练员”变为“运动员”，为一线做好服务和支持；将项目组定位为生产中心、执行机构，建立“协调人+操盘手”的项目组管控模式，操盘手直接跟区域公司主管领导沟通、汇报，极大地激发了组织活力。
在组织体系优化的同时，该公司配套机制立体，实现了高效管控，公司驶上“提速换挡”的快车道。
——完善运营体系。建立“1个引领、2个保障、4个体系、10个机制、1个支撑”的全周期运营体系，围绕“事为中心”搭建精简高效的权责界面和审批流程，明确主责，决策极简高效、责任清晰，对于需快速响应、风险可控的事项权限能授尽授，减少不必要的横向会签和审批，审批节点控制在5步以内的事项占比97%，实现了业务流程审批“五步三天”，办公效率更加高效。
——强化过程管控。项目快周转能力显著提升，华东公司2021年以来新获取项目关键节点绝对周期明显缩短，在华东区域疫情影响情况下，平均开盘周期仍提前一个月以上，其中上海赵巷项目更是成为同批次出让地块首个开盘项目，宁波白鹤项目较可研提前3个月开盘。同时，在复杂和困难的情况下，绍兴花语江南、宁波海语天下、宁波花语江湾等重点项目推进有序有力、顺利实现竣备。
——经营拓展成效显著。紧紧围绕“一体两翼”的发展战略，积极融入中国铁建协同经营发展大格局中。从单打独斗“闯市场”，到联合发力“创市场”，今年上半年通过合作拿地的方式获取了多个项目，公司货值和资产结构得到补充和优化，初步完成了一轮“腾笼换鸟”。
找准“着力点”，三项制度改革激发内生动力
国以才治，企以才兴。该公司坚持党管干部、党管人才，坚持正确选人用人导向，切实把抓班子、带队伍、聚合力摆在突出位置，制定完善了《干部任期制管理办法》《员工职级评定管理办法》《员工绩效考核办法》《工资总额管控办法》等7项人事制度，抓细人员招聘、开发培养、监督考核各环节工作，持续优化人员结构，提升组织效能。
8月的杭州，华东公司2022年度人才盘点正在紧锣密鼓地进行中。该公司人才盘点工作今年5月启动，共计盘点535人次，初步形成了本年度人员画像分类。通过人才盘点及业绩表现，及时进行人员的晋升、调岗、淘汰，形成工作机制常态化开展，促使人才像活水一样流动起来。这是该公司深化三项制度改革的一个缩影。
为实现管理人员“能上能下”、员工“能进能出”、薪酬“能增能减”，该公司坚持业绩导向、效益导向，按照以奋斗者为本、向贡献者倾斜的理念，制定完善了组织评价、员工绩效考核和薪酬分配机制，创新薪酬包制度，实施工资包干制和责任负责制，建立了一个团队就是一个责任主体，一个岗位就是一种竞争擂台的机制，开展全员考核，考核结果进行强制分布和末尾淘汰，同时鼓励价值创造，对于降本增效的员工给予专项考核奖励，引导各团队按照业绩取薪，主动做好人员效能管理。
该公司坚持以业绩和能力为导向选人用人，公司全员“起立”、重新落位，2021年以来，根据业绩考核、工作态度、个人能力等综合表现情况，累计调整或退出管理人员28人，实现了人、岗、事相匹配，人均效能得到显著提升。
该公司把人才选聘市场化作为深化改革的重要内容，2022年以来引入标杆企业经理级以上高级人才35人，同时该公司按照“释放灵活性、增加专业性、调动积极性”的原则，深入推进营销体系市场化改革，强化营销市场化引才力度，2022年组建前策客研团队、品牌团队，苏州、南京自渠团队、新项目销售团队，新引入营销人员153人，在营销管理人员薪酬方面，该公司实行从绩效奖金制变为佣金包制，各项目组内佣金灵活分配，针对多项目、困难项目情况，还设置了项目难易系数和累加系数，体现差异化原则和多劳多得原则。与此同时，优化考核机制，考核结果与指标完成情况挂钩，设置末位淘汰机制，激发员工业绩紧迫感。同时，该公司重点抓核心团队建设、重用有潜力的年轻人，加大校招生和年轻人才培养力度，把校招生和年轻人才下沉到一线去，在重难点项目和关键岗位培养优秀年轻员工，优化人才队伍结构，合理使用好各年龄段员工。
“这就意味着，要在同样的岗位上拉开收入差距。谁的能力强，谁创造的效益多，谁的收益就大。”该公司一位工作人员这样诠释道。
改革风劲催潮涌，奋楫扬帆正当时。收官之年，改革任务更重要、更紧迫。中铁地产华东公司将继续发扬“逢山凿路、遇水架桥”的铁道兵精神，在集团公司“首创 实干 开放 系统”核心价值理念的指导下，持续巩固和深化国企改革三年行动成果，为企业的持久健康高质量发展不懈努力。
